Thời hoàng kim…
Năm 1992, Tribeco được thành lập với cái tên công ty Cổ phần Nước giải khát Sài Gòn, cùng số vốn điều lệ 8,5 tỷ đồng, trong đó Nhà nước sở hữu 51%. Đến năm 1999, họ được cổ phần hóa sau khi cổ đông nhà nước chuyển nhượng hết 51% vốn cho các nhà đầu tư.
Công ty Cổ phần Nước giải khát Sài Gòn, Tribeco được thành lập năm 1992.
Ngay sau đó, Tribeco đã có những bước phát triển nhảy vọt trong sản xuất kinh doanh. Các sản phẩm của họ bao gồm sữa đậu nành, nước ngọt có ga đã được UBND TP.HCM chọn là sản phẩm công nghiệp chủ lực của địa phương. Thêm vào đó, thương hiệu Tribeco cũng được người tiêu dùng bình chọn là “hàng Việt Nam chất lượng tốt nhất” trong mười một năm liên tiếp.
Năm 2001, Tribeco niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán TP.HCM, điều này được cho là đã giúp tăng vốn điều lệ của Tribeco từ 37.903 tỷ đồng lên 45.483 tỷ đồng.
Những năm này, đánh dấu sự phát triển vượt bậc của Tribeco, bất kể có sự cạnh tranh khốc liệt từ những thương hiệu lớn của nước ngoài có mặt tại Việt Nam như Pepsi hay Coca-Cola. Thời điểm đó, xét về thị phần nước ngọt có ga tại Việt Nam, công ty chiếm khoảng 15 đến 20%, còn đối với nước không có ga như sữa đậu nành, trà… Tribeco chiếm đến 25%.
Với thương hiệu và hình ảnh vững chắc, bên cạnh việc chia cổ tức hai con số, họ nhanh chóng trở thành tâm điểm, được chú ý bởi nhiều quỹ đầu tư trong và ngoài nước, bao gồm các tổ chức như Citigroup, VinaCapital, hay là Uni President, và Kinh Đô Group.
Tribeco đã xây dựng được một thương hiệu vững chắc.
Đến giữa năm 2005, Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô khi đó đang là một “ông lớn” trên thị trường bánh kẹo nội địa, có tham vọng mở rộng sang lĩnh vực nước giải khát, và họ đã mua lại 35% cổ phần Tribeco để “chọn mặt gửi vàng”.
Thời điểm đó, có vẻ cả hai đều rất hài lòng về thương vụ này, một sự hợp tác win-win cho cả hai bên. Kinh Đô rõ ràng đang muốn mở rộng sang lĩnh vực đồ uống, nhưng để xây dựng một thương hiệu mới sẽ mất rất nhiều thời gian và rủi ro. Trong khi, nếu Tribeco không tận dụng được tiềm lực tài chính của Kinh Đô để mở rộng sản xuất thì cũng sẽ đánh mất thị phần vào tay các công ty nước ngoài.
Những sai lầm chiến lược…
Sự đời mấy ai lường hết được những bất ngờ, nhất là những quyết sách trong kinh doanh. Những tưởng khi có thêm sự hậu thuẫn của Kinh Đô, Tribeco sẽ ngày càng cất cánh, nhưng mọi việc “tưởng vậy mà không phải vậy”.
Nhà máy Tribeco Miền Bắc (Hưng Yên).
Sau khi có sự hậu thuẫn của cổ đông lớn là Kinh Đô, trong hai năm 2006 và 2007, Tribeco liên tiếp xây hai nhà máy lớn là Tribeco Bình Dương vốn điều lệ ban đầu là 50 nghìn tỷ đồng sau tăng lên là 200 nghìn tỷ đồng, và Tribeco Miền Bắc (Hưng Yên) vốn ban đầu 80 nghìn tỷ đồng, với tỷ lệ góp vốn Tribeco 80%, Kinh Đô 20%.
Vào đầu năm 2007, Tribeco lại tiếp tục bán 15% cổ phần cho đối tác đến từ Đài Loan Uni-President , để dùng số tiền có được đầu tư vào hai nhà máy với công suất gần trăm triệu két/năm. Nhưng, cũng trong năm này, thị trường tiêu thụ lại giảm mạnh khiến doanh số bán ra của Tribeco khá “èo uột”.
Trong thời điểm khó khăn này, Tribeco đã liên tiếp mắc thêm nhiều sai lầm về chiến lược sản xuất, kinh doanh. Họ thiết lập một loạt các kênh phân phối bán hàng nhưng lại không chịu chi tiền vào việc đẩy mạnh tiếp thị sản phẩm. Trong khi các đối thủ của họ lại có các hoạt động marketing rầm rộ, định vị thương hiệu trong người tiêu dùng và tăng trưởng doanh số mạnh mẽ.
Đã có thời điểm, doanh số của Tribeco sụt giảm nghiêm trọng.
Thêm vào đó, sự khác biệt trong cách quản lý của các ông chủ Đài Loan sau khi Kinh Đô rút lui đã khiến Tribeco không đạt được sự thống nhất trong nhiều quyết định đầu tư. Điều này dẫn đến việc nhiều người giỏi đã dứt áo ra đi, trong khi hệ thống phân phối vẫn còn lấp lửng và thị trường tiếp tục bị thu hẹp.
Bối cảnh của Tribeco thời điểm đó cũng khá giống với “cái chết” của Snapple, thương hiệu nước trái cây và trà đóng chai nổi tiếng của Mỹ, sau khi có sự đầu tư mua lại từ công ty Quaker Oats với thương vụ 1,6 tỷ USD năm 1994.
Thời điểm đó, ban lãnh đạo của Quaker Oats đã bỏ qua chiến lược tiếp thị quảng cáo của Snapple, và cộng thêm sự khác biệt giữa các nền văn hóa công ty khác nhau đã biến thành một chiến dịch tiếp thị thảm hại cho Snapple. Các quảng cáo phổ biến trước đây của Snapple trở nên loãng với các tín hiệu tiếp thị không phù hợp với khách hàng. Trong khi các đối thủ lớn như Coca-Cola và PepsiCo đã tung ra một loạt các sản phẩm cạnh tranh mới, đã đè bẹp Snapple trên thị trường nước giải khát.
Còn với Tribeco, sau những sai lầm trong chiến lược định hướng phát triển kinh doanh, mọi thứ bắt đầu xuống dốc một cách không phanh. Tính từ quý 4/2008 tới tháng 7 năm 2012, Tribeco lỗ lũy kế lên tới 412 tỷ đồng, âm vốn chủ sở hữu126 tỷ đồng. Nhà máy không chạy hết công suất, doanh số bán ra ngày càng giảm, khiến họ rơi vào cảnh nợ nần. Thậm chí phải đi vay vốn để nuôi hai nhà máy mới ở Bình Dương và Hưng Yên.
Sau những quý thua lỗ triền miên, năm 2010, Tribeco đã bán hết cổ phần Tribeco Miền Bắc , cuối năm 2011 bán hết Tribeco Bình Dương. Chấm dứt giấc mơ mở rộng sản xuất và thị phần một cách phù phiếm.
Và cái kết buồn cho thương hiệu Việt
Và cái gì đến cũng phải đến, cuối tháng 8/2012, Đại hội cổ đông bất thường của Tribeco Sài Gòn đã tuyên bố giải thể doanh nghiệp. Sau quyết định giải thể, mọi hoạt động tại Tribeco được chuyển giao cho Tribeco Bình Dương, công ty 100% vốn nước ngoài của Uni President. Như vậy, chỉ sau 20 năm, thương hiệu Tribeco đã bị sang tay toàn bộ cho đối tác nước ngoài.
Cái kết buồn cho Tribeco là bị đối tác đến từ Đài Loan Uni-President thâu tóm.
Sau này khi nhìn lại, các chuyên gia phân tích cho rằng, có rất nhiều nguyên nhân đã dẫn đến sự sụp đổ của Tribeco. Nguyên nhân đầu tiên và lớn nhất có lẽ là những sai lầm trong chiến lược khi mở rộng đầu tư một cách dàn trải và không trọng tâm, trong khi doanh số bán hàng sụt giảm.
Thêm vào đó, trong một khoảng thời gian dài Tribeco đã không giới thiệu được một sản phẩm chủ lực nào để định vị tên tuổi. Các sản phẩm đi theo lối mòn, không sáng tạo và mờ nhạt so với các đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra, có lẽ Tribeco còn gặp phải một đối tác chiến lược không thực sự hợp tác. Thay vì tư vấn để đưa bánh lái con tàu Tribeco đi đúng quỹ đạo, Uni-President chỉ biết "bơm tiền", để rồi lãnh đạo Tribeco thỏa sức đầu tư, khiến cho liên doanh thua lỗ triền miên, và cuối cùng là họ dễ dàng thâu tóm Tribeco.
Tất cả những điều này đã khiến cho một trong những thương hiệu Việt lớn nhất, được kỳ vọng nhất, trở thành tài sản của đối tác nước ngoài. Có lẽ, cái kết bi kịch của Tribeco là một câu chuyện buồn và cũng là bài học lớn cho những doanh nghiệp Việt trong nhiều năm qua.
